抽象から具体化（その１）
与件文の分析が終わったら、抽象化した内容を具体的な回答に落とし込む。
事例１の設問１についてみていこう。
第１段落に「基本的に生産を他社に委託し、販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している、研究開発中心の企業である」とあるように、研究開発型企業とは製品の設計のみ行い、生産と販売を他社に委託する企業であるとわかる。第２段落には標的顧客が近隣の国内大手電子メーカーが主力取引先であり、その他に大手・中堅メーカーとも取引があると記述されている。また第５段落には事務機器の販売をしているフランチャイズ・チェーンも顧客であることが記述されている。Ａ社が顧客向けに提供している製品・サービスは、第２段落、第３段落、第４段落より、Ａ社のコア技術を活用した特注電子機器や自社技術を応用した新製品をニッチ市場に向けて販売する事業と、フランチャイズ・チェーン向けの複写機関連製品の販売であることがわかる。ここまで見てきた通り、A社の取引はBtoBのみであり、一般消費者との取引がないことがわかる。また、第７段落から、約５０名の社員の９割が技術者であり、売上が数十倍になっても従業員数はあまり増えていないことがわかる。以上の与件の内容と、設問の抽象化から、次の２つの回答の切り口が見えてくる。①自社のコア技術を使ってニッチ市場での差別化をはかる、②BtoBの取引に専念することで限られた従業員で効率よく事業拡大に対応するため、という切り口である。回答の字数が１００字であることを踏まえると切り口の数としては２つから３つとなるため、妥当であるといえる。
回答は次のようになる。
①大手企業が参入しにくい製品開発を行う差別化集中戦略を採用し、ニッチ市場でのミニリーダーになるため、②BtoB取引が中心で一般消費者のニーズを把握する必要がなく、製品開発に経営資源を集中できる。
回答を作成したら
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回答が設問の問いに対する答えになっているか
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多面的な視点で書いているか
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書いている知識が正確か
をチェックしよう。
与件文の分析
設問の抽象化に引き続き、与件文の分析を行う。
平成３０年度の事例１の設問は以下の通りである。
A社は、資本金2500万円、売上約12億円のエレクトロニクスメーカーである。役員5名を除く従業員数は約50名で、そのほとんどが正規社員である。代表取締役は、1970年代後半に同社を立ち上げたＡ社長である。現在のＡ社は電子機器開発に特化し、基本的に生産を他社に委託し、販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している、研究開発中心の企業である。この10年間の売上はおよそ6割を、複写機の再生品や複合機内部の部品、複写機用トナーなどの消耗品が占めている。そして、残りの4割を、同社が受託し独自で開発している食肉用のトレーサビリティー装置、業務用LED照明、追加型太陽光発電システムなど、電子機器の部品から完成品に至る多様で幅広い製品が占めている。
大手コンデンサーメーカーの技術者として経験を積んだ後、農業を主産業とする故郷に戻ったＡ社長は、近隣に進出していた国内大手電子メーカー向けの特注電子機器メーカーＡ社を創業した。その後、同社のコアテクロノジーであるセンサー技術が評価されるようになると、主力取引先以外の大手・中堅メーカーとの共同プロジェクトへの参画が増えたこともあって、気象衛星画像データの受信機や、カメラ一体型のイメージセンサーやコントローラーなど高精度の製品開発にも取り組むことになった。もっとも、当時は売上の8割近くを主力取引先向け電子機器製造に依存していた。
しかし、順調に拡大してきた国内大手電子メーカーの特注電子機器事業が、1990年代初頭のバブル経済の崩壊によって急激な事業縮小を迫られると、Ａ者の売上も大幅に落ち込んだ。経営を足元から揺るがされることになったA社は、農産物や加工食品などの検品装置や、発電効率を高める太陽光発電システムなど、自社技術を応用した様々な新製品開発にチャレンジせざるを得ない状況に追い込まれた。
平成不況が長引く中で、A社は存続をかけて、ニッチ市場に向けた製品を試行錯誤を重ねながら開発し、事業を継続してきた。もちろん開発した製品すべてが市場で受け入れられるわけもなく、継続的に安定した収入源としてＡ社の事業の柱となる製品を生み出すこともかなわなかった。そうした危機的状況が、Ａ社長の製品開発に対する考え方を一変させることになる。開発した製品を販売した時点で取引が完了する売切り型の事業の限界を打ち破ることを目標にして、新規事業開発に取り組んだのである。それが、複写機関連製品事業である。
大口顧客は事務機器を販売していたフランチャイズ・チェーンであり、2000年代後半のリーマン・ショックによって急速に市場が縮小し始めると、Ａ社の売上も頭打ちになった。同業者の多くがこの市場から撤退する中で、Ａ社はシェアこそ拡大させたが、もはや、その後の売上の拡大を期待することのできる状況ではなかった。
ところが、Ａ社がこの事業に参入した頃から、情報通信技術の急速な進歩に伴って、事務機器市場が大きく変化してきた。そのことを予測していたからこそ、Ａ社長は、後進に事業を委ねる条件が整うまで自らが先頭に立って、新規事業や製品の開発にチャレンジし続けているのである。
これまで幾度かの浮き沈みを経験してきた同社であるが、営業職や事務職、人事・経理総務などの管理業務を兼務しているものを加えた約50名の社員のうち、技術者が9割近くを占めている。創業以来変わることなく社員の大半は技術者であるが、売上が数十倍になった今日に至っても従業員数は倍増程度にとどまっている。
従前Ａ社では、電子回路技術部門、精密機械技術部門、ソフトウェア技術部門と専門知識別に部門化されていた。しかし、複写機関連製品事業が先細り傾向になった頃から、製品開発部門、品質管理部門、生産技術部門に編成替えをし、各部門を統括する部門長を役員が兼任した。製品開発部門は、環境エネルギー事業の開発を推進するグループ、法人顧客向けの精密機械を開発するグループ、LED照明関連製品を開発するグループに分けられ、電子回路技術、精密機械技術、ソフトウェア技術などの専門知識を有する技術者をほぼ同数配置した混成チームとした。品質管理部門と生産技術部門には、数名の技術者が配属され、製品開発部門の業務をサポートすると同時に、複数の生産委託先との調整業務を担っている。
絶えず新しい技術を取り込みながら製品領域の拡大を志向してきたＡ社にとって、人材は重要な経営資源であり、それを支えているのが同社の人事制度である。
その特徴の一つは、戦力である技術者に新卒者を原則採用せず、地元出身のＵターン組やＩターン組の中途採用者だけに絞っていることである。また、賃金は、設立当社から基本的に年功給の割合をできるだけ少なくして、個人業績は年二回の賞与に多く反映させるようにしてきた。近年、いっそう成果部分を重視するようになり、年収ベースで二倍近くの差が生じることもある。それにもかかわらず、Ａ社の離職率は地元の同業他社に比べて低いことは、実力主義がＡ社の文化として根付いていることの証左である。とはいえ、その一方で家族主義的な面も多くみられる。社員持株制度や社員全員による海外旅行などの福利厚生施策を充実させているし、1990年代半ばには、技術者による特許申請に基づく装置が売れると、それを表彰して売上の１％を報奨金として技術者が受け取ることができる制度を整備し運用している。
このように、Ａ社は、研究開発型企業として、取引先や顧客などの声を反映させていた受け身の製品開発の時代から、時流を先読みし先進的な事業展開を進める一方で、伝統的な家族主義的要素をも取り入れて成長を実現している企業だといえる。
与件文の分析では、
- まず初めに各段落に番号を書き込む。
- 与件文を読みながらSWOT分析を行う。複数の色の蛍光ペンを使って強み、弱み、機会、脅威を色分けしていく。SWOT分析で明確に分類できないが気になることは、別途マーキングする。
- SWOT分析と並行して標的顧客、持続的競争優位、抽象化できるものをメモしていく。
実際にやってみると次のようになる。
強みと機会はピンク、弱みと脅威は水色、強みとも弱みともいえないものは黄色でマーキングしてある。アンダーラインを引いてあるものは標的顧客である。
次回は具体的な解答の作成を行う。
設問要求と抽象化（その３）
前回に引き続き平成３０年度 中小企業診断士２次試験 事例１の設問の抽象化を行う。
第３問と第４問は次の通りである。
第３問
Ａ社の組織改編にはどのような目的があったか。１００字以内で答えよ。
第４問
Ａ社が、社員のチャレンジ精神や独創性を創造していくために、金銭的・物理的インセンティブの提供以外に、どのようなことに取り組むべきか。中小企業診断士として、１００字以内で助言せよ。
第３問の抽象化を行う。
- 過去に発生したことであり、組織あるいは戦略についての知識を用いる。
- Ａ社の組織改編 → Ａ社の改編前の組織と改編後の組織を与件文から探す。
- どのような目的があったか → 類推 目的について回答する
第４問の抽象化を行う。
- 将来実施することであり、人事に関する知識を用いる
- 社員のチャレンジ精神や独創性を創造していくため → 制約条件
- 金銭的・物理的インセンティブの提供以外 → 制約条件 金銭的・物理的インセンティブについて書いてはならない
- どのようなことに取り組むべきか → 類推 取り組みについて回答する
次回は与件文の分析を行う。
設問要求と抽象化（その２）
前回に引き続き、平成３０年度の２次試験事例１について抽象化をしてみる。
第２問は次のとおりである。
第２問
Ａ社の事業展開について、以下の設問に答えよ。
（設問１）
Ａ社は創業以来、最終消費者に向けた製品開発にあまり力点を置いてこなかった。Ａ社の人員構成から考えて、その理由を１００字以内で答えよ。
（設問２）
Ａ社長は経営危機に直面した時に、それまでとは異なる考え方に立って、複写機関連製品事業に着手した。それ以前に同社が開発してきた製品の事業特性と、複写機関連製品の事業特性には、どのような違いがあるか。１００字以内で答えよ。
「Ａ社の事業展開について、～」という部分はのちの設問１と設問２両方に関わってくる。
抽象化を行ってみる。
Ａ社の事業展開～ → ドメイン 制約条件
(設問1)
Ａ社は創業以来、最終消費者に向けた製品開発にあまり力点を置いてこなかった → 与件文で該当箇所をみる。 Ａ社の取引はBtoBの割合が高いという意味だろう。
Ａ社の人員構成 → 与件文でＡ社の人員構成をみる。
その理由 → 理由を回答する
(設問2)
Ａ社長は経営危機に直面した時 → 与件文
それまでとは異なる考え方 → どのような考え方を指しているか与件文を探す
複写機関連製品事業に着手 → 新しいドメイン おそらく標的顧客も従来とは違うだろう
それ以前に同社が開発してきた製品の事業特性 → 与件文から該当箇所を探す
複写機関連製品の事業特性 → 与件文から該当箇所を探す
どのような違い → 制約条件。違いを答える。
抽象化は以上の通りとなる。設問要求に加えて与件文も読まないと具体的な方向性が見えないことがわかるだろう。
次回は事例１の第３問と第４問の抽象化を行う。
設問要求と抽象化
中小企業診断士２次試験のうち、事例１から事例３までは同じ手順で回答を進める。
試験開始の合図がでたら、問題用紙の最後の２枚が白紙になっているので、これを丁寧に切り取ってメモ用紙として使う。
次に与件文を読まず、設問から見ていく。
与件文から読んで設問を読むと、設問要求に該当する与件文を読み返すことになり時間をロスしてしまうからである。
最初に設問を読むことで、与件文のどこを注意してみるべきかのあたりをつける。
平成３０年度の２次試験事例１を見てみよう。
第１問は次の通りである。
第１問（配点２０点）
研究開発型企業であるＡ社が、相対的に規模の小さな市場をターゲットとしているのはなぜか。その理由を、競争戦略の視点から１００字以内で答えよ。
これを抽象化していく。
抽象化するとは、設問要求に書いてある具体的な内容を抽象的な内容に置き換えて、自分が知っている知識と結びつけることである。
具体的には次のようになる。
- 研究開発型企業であるA社 → 研究開発型企業とはどのようなものか与件文から探す
- 相対的に規模の小さな市場をターゲット → 集中戦略の説明「業界の特定セグメントに焦点を絞り、効率よくそのセグメントに奉仕をして優位性をつかむ戦略」に近い内容だ。競争戦略のなかの集中戦略のことではないか？Ａ社は中小企業であるはずだから経営資源が少ないから、コスト集中ではなく差別化集中だろう。「相対的に規模の小さな市場」は具体的には何を指しているか与件文を読む必要がある。
- 理由 → 理由を答えなければならないという制約条件
- 競争戦略の視点 → 競争戦略の視点で答えなければならないという制約条件
このように抽象化することで、与件文を読む前に
のように読むべきポイントにあたりをつけることができる。
